Reengenharia, Qualidade Total e Complexidade
Eu sempre gostei de mudanças, e nunca gostei muito de Reengenharia. A primeira vez que tive contato com o assunto foi por volta de 1993, quando eu trabalhava na Telepar com o Programa da Qualidade Total. A Reengenharia em si não é muito mais velha do que isto: o primeiro dos quatro livros de Hammer, "Reengineering the Corporation: A Manifesto for Business Revolution", em conjunto com James Champy, foi lançado neste mesmo ano. Na época me pareceu uma metodologia para quem havia perdido a paciência com Qualidade Total, melhoria dos processos, mudança de cultura organizacional, etc. Se as práticas japonesas pregavam a mudança gradativa dos processos, a Reengenharia pregava a ruptura rápida e reinvenção radical de todos os processos deficientes.
O próprio termo "Reengenharia" é uma má tradução. Como em vários outros casos de conflitos entre as línguas inglesa e portuguesa, as palavras "engineering" e "engenharia" não significam sempre a mesma coisa. Por exemplo, a palavra inglesa admite um verbo, "to engineer", que em português significa aproximadamente "engendrar" (recentemente foi introduzido também o pavoroso neologismo "engenheirar", na esteira da revolução transgênica). Deveríamos dizer, então, "Reinvenção" da empresa, nunca "Reengenharia".
É claro que ninguém duvida que as empresas estão repletas de processos mal planejados e rotinas desnecessárias. Lembro-me de ter visitado uma empresa há pouco tempo. Sobre a mesa de um dos funcionários estava um "relatório mensal de saldo de férias". Perguntei a ele por que aquele relatório era impresso e distribuído todos os meses, pois eu sabia que todos os empregados tinham acesso ao mesmo relatório a qualquer hora, bastando acessar um terminal de computador. "Não sei, - disse ele - mas é melhor não perguntar. Talvez a pessoa que emite o relatório não faça muito mais do que isso".
Um processo deste tipo torna-se rapidamente extinto quando alguém resolve reinventar a empresa. E quanto à pessoa que emite o relatório? Bem, daí fica fácil entender porque "reengenharia" tornou-se sinônimo de "downsizing", para desespero de Hammer, que diz ter perdido algumas noites de sono por causa de executivos que diziam estar reinventado a empresa, quando na verdade só queriam uma desculpa para enxugar o quadro de pessoal.
O fato é que, apesar de todo o falatório, Reengenharia e Qualidade Total são metodologias muito semelhantes, diferindo principalmente na velocidade de aplicação e em alguns outros fatores que não passam de meros temperos. Ambas são herdeiras diretas da Administração Científica, criada por Frederick Winslow Taylor e outros. Reengenharia é Taylor passado a limpo e, segundo a revista Exame, parece estar de volta, com a publicação de mais um livro de Hammer. Quanto à Qualidade Total, basta dar uma olhada em um dos livros brasileiros mais famosos sobre o assunto: "TQC - Controle da Qualidade Total", de Vicente Falconi Campos. Trata-se de um livro essencialmente centrado em processos (prática do PDCA, QC Story, método de análise e solução de problemas, ferramentas da qualidade, etc). Ambas as metodologias dizem o tempo todo: controle, controle, controle. São, "cartesianas" demais, "newtonianas" demais, em um mundo não linear que se recusa a ser controlado.
As descobertas dos últimos anos, em várias áreas do conhecimento, mas especialmente na física, têm chamado a atenção para o comportamento de sistemas não lineares. Antigamente, físicos e engenheiros gostavam de resolver sistemas lineares, relegando os sistemas não lineares à condição de meras exceções. Na verdade, sistemas lineares é que são a exceção e a única particularidade que eles têm é a de poderem ser resolvidos analiticamente (com lápis e papel). A invenção do computador digital tornou mais fácil a resolução de sistemas não lineares, e as surpresas começaram a aparecer. Em alguns sistemas não lineares, as ligações entre causa e efeito desaparecem pela amplificação de realimentações que podem transformar fracas variações iniciais em severas conseqüências. O resultado ficou conhecido como "efeito borboleta": uma borboleta batendo as asas na China pode causar uma tempestade no Brasil. O futuro de tais sistemas, denominados "caóticos, não é passível de ser conhecido. São sistemas determinísticos, que seguem as leis de Newton, mas são imprevisíveis.
O mundo dos sistemas não lineares (uma empresa, por exemplo) não pode ser representado pela metáfora da máquina. Neste mundo, a estabilidade significa a morte, a mudança é essencial e a desordem e o paradoxo estão em todo lugar. Uma tentativa de tornar o sistema mais estável trabalha apenas no sentido de torná-lo menos flexível e incapaz de interagir com o meio-ambiente. A estabilidade significa a destruição do sistema: ou o sistema deixa de apresentar os resultados necessários, ou simplesmente não apresenta resultado algum.
Uma outra idéia que vem ganhando força no meio empresarial é a Ciência da Complexidade, que estuda as propriedades da realimentação não linear em estruturas de rede. A ciência da complexidade é parente da dinâmica do caos e, como ela, surgiu a partir das experiências com programas de computadores, especialmente a partir dos anos 80. Enquanto a dinâmica do caos se concentra no estudo do comportamento individual de um único sistema não linear, a complexidade estuda o comportamento conjunto de milhares ou milhões de agentes trocando informações e compondo o que se chama de "sistema adaptativo complexo". Tais sistemas podem aprender por meio de realimentação e incorporar o aprendizado na sua própria estrutura. O sistema como um todo passa a exibir um comportamento que nenhum dos agentes individuais é capaz de exibir. Tal comportamento é denominado "comportamento emergente". Muitos teóricos imaginam que as empresas do mundo real e a sociedade como um todo se comportam como sistemas adaptativos complexos.
Existem muitos exemplos de sistemas adaptativos complexos, alguns teóricos e computacionais, outros extraídos da própria realidade. Um dos primeiros softwares a exibir comportamento emergente foi o BOIDS, criado por Craig Reynolds em 1987. Craig gostava de observar o comportamento dos pássaros, especialmente o fenômeno denominado "flocular", no qual os pássaros voam em bandos. Após algum tempo de observação, ele desenvolveu três regras simples que seriam responsáveis pela floculação:
1. Os pássaros precisam olhar para a sua área local e decidir onde está a maioria dos outros pássaros, e então tentar se dirigir para lá.
2. Os pássaros precisam olhar seus vizinhos e tentar igualar sua velocidade à deles.
3. Os pássaros precisam evitar colidir com obstáculos e com outros pássaros.
O programa desenvolvido por Craig incorporava estas três regras básicas e exibia cada pássaro como um elemento gráfico. A floculação surgiu espontaneamente como um comportamento emergente, algo que não foi explicitamente programado, mas que surgiu da interação entre os pássaros. A ordem surge do caos e, embora os pássaros de Craig fossem muito simples, é possível que os pássaros da vida real se comportem de maneira não muito diferente.
Em um exemplo da vida real, quando Mike McMaster, diretor da Knowledge Based Development Ltd, uma empresa de consultoria localizada em Londres, foi contratado para aumentar a produtividade de um campo de petróleo, ele fez algo similar: com a ajuda de uma equipe multifuncional ele resumiu o trabalho em apenas quatro princípios básicos. A intenção, ao contrário do que se poderia pensar, era produzir, não a simplicidade, mas uma entidade complexa e adaptativa, capaz de lidar com as condições mutantes tão rápida e adaptativamente quanto um bando de pássaros.
"O problema é que nós matamos a complexidade com regras e estruturas rígidas que bloqueiam o fluxo natural da informação. Assim, o que fazemos é simplesmente olhar para os quatro princípios e deixar o resto cuidar de si mesmo, de modo a deixar emergir a criativa complexidade", afirma McMaster. Tal pensamento está em perfeito acordo com o "teorema de Von Foster", da cibernética: "Quanto mais rígidas as conexões, tanto mais alienados do comportamento global estarão os elementos."
Recentemente, vários autores têm insistido que a lógica da rede é, na verdade, a "bio-lógica". Por exemplo, Kevin Kelly, editor executivo da revista Wired, escreveu o livro "Out Of Control" (Fora de Controle). Neste livro, Kelly argumenta que a dinâmica atual da economia não é mais "controlável" pelas regras do capitalismo, e que é indispensável aprender "a biologia dos negócios na economia em rede". Quem tentar obter o controle, acabará por perdê-lo. Em um sentido um pouco diferente, Peter Senge, autor de "The Fifth Discipline" (A Quinta Disciplina), tem insistido sobre a necessidade de se estudar o comportamento sistêmico das organizações, em vez de se focar os comportamentos individuais.
No Brasil, Clemente Nobrega, autor de "Em Busca da Empresa Quântica", acaba de lançar o livro "Supermentes", onde ele advoga a necessidade imperiosa que a natureza tem de se comunicar, e alerta sobre os prejuízos que podem ser causados quando a comunicação é artificialmente restringida.
Nóbrega chama as empresas rigidamente controladas de "empresas da era da chaminé", em referência às práticas administrativas que surgiram junto com a primeira revolução industrial. Na era da informação, que almeja se tornar uma "era do conhecimento", não há mais sentido em se controlar rigidamente uma organização. Há vários motivos para isso, mas vou citar dois dos principais. Primeiro, a quantidade de informação fluindo para dentro e para fora das fronteiras da empresa não pode ser controlada. Os empregados sempre ficam sabendo das notícias antes de receberem o "boletim oficial". Segundo, ninguém sabe mais onde ficam as fronteiras da empresa. Isso acontece por causa de terceirizações, "externoparceirizações", joint-ventures e outros tipos de ligações, que forçam as empresas a atuar em conjunto para reduzir custos e aumentar a produtividade. Um dado gerente, por exemplo, pode não ter controle direto sobre os responsáveis por determinada atividade. A velha máxima "manda quem pode, obedece quem tem juízo" está cada vez mais velha e mal adaptada.
Também no Brasil, Ricardo Semler, que foi recentemente matéria de capa da revista Exame, tem atraído bastante atenção por pregar e implantar princípios de flexibilização de normas de trabalho. E ninguém pode dizer que se trata de um teórico acadêmico. A Semco, empresa da qual Semler é acionista majoritário, tem crescido a 35% ao ano, devendo atingir uma receita de R$ 245 milhões (quase US$ 100 milhões) em 2001.
Os princípios seguidos por Semler são simples: esqueça o escalão superior, nunca deixe de ser uma "start-up", não seja babá dos seus empregados (trate-os como adultos), deixe que o talento encontre seu lugar, tome decisões rápida e abertamente e associe-se promiscuamente. "Nossos parceiros - diz Semler - são tão parte do nosso negócio quanto nossos empregados".
Apesar de tudo, seguir as recomendações de Semler e outros não significa deixar as pessoas fazerem o que bem entenderem. A liderança é essencial, mas liderar não significa forçar as pessoas a seguir um caminho. Significa, simplesmente, apontar o caminho e fornecer as condições para que as pessoas o percorram livremente. A administração taylorista foi importante para o desenvolvimento da excelência empresarial, mas não precisamos continuar usando tal ferramenta, da mesma forma que não precisamos continuar usando machados de pedra com cabo de osso.
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